tag:blogger.com,1999:blog-5592392847286257612024-03-05T19:37:38.614-08:00War and BusinessLes leçons de la guerre appliquées au monde des affairesMichel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.comBlogger11125tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-82944927651542267922020-03-27T10:26:00.000-07:002020-03-27T07:09:06.072-07:00Quand préserver ses soldats devient un avantage stratégique<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div style="text-align: right;">
<br /></div>
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5ktdWV5PllcvLt6o-CXhM4FARC0kGO6iHWLGhCghEaqL03z2BdY_qBvZ-DN0ysjCCLwKcSsAfifOwC-kF9Yx0QGz-QHfytLnYnaAhD9rzkvSsmWTvWr8V-MCztFuUS65MVzC3GHKzTW0/s1600/wwii-jungle-medic-pouches-contents_1_eb3ebea3e867ab3935f6e4241968589e.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="266" data-original-width="400" height="265" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5ktdWV5PllcvLt6o-CXhM4FARC0kGO6iHWLGhCghEaqL03z2BdY_qBvZ-DN0ysjCCLwKcSsAfifOwC-kF9Yx0QGz-QHfytLnYnaAhD9rzkvSsmWTvWr8V-MCztFuUS65MVzC3GHKzTW0/s400/wwii-jungle-medic-pouches-contents_1_eb3ebea3e867ab3935f6e4241968589e.jpg" width="400" /></a><span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;">Le 19 juin 1944 au large des îles
Mariannes, la Flotte mobile de l’amiral Ozawa, aidée de forces basées dans des
îles voisines, lance un raid massif contre la Task Force 58, la force de frappe de l’US Navy aux ordres de l’amiral Mitscher. L’assaut est un
désastre qui coûte aux Japonais plus de 400 avions, dont 240 de l’aéronavale.
Pire encore, la marine impériale qui, toute imprégnée de la culture de
l’acceptation de la souffrance et du sacrifice, n’a jamais fait d’effort
particulier pour secourir ses hommes finit par perdre là ses derniers pilotes
expérimentés. Dès lors, et alors que la flotte en
porte-avions va rester conséquente jusqu'à la fin de la guerre, elle ne va plus jouer aucun rôle important
faute de ne pas avoir su préserver son capital humain le plus précieux. Piégés par leur culture, les Japonais n'ont conçu alors d’autre voie que de pousser encore
plus loin cette vertu du sacrifice jusqu’aux attaques délibérément suicidaires.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;">Le 20 juin 1944, les appareils de
reconnaissance américains décèlent à leur tour la flotte japonaise. Celle-ci
est alors à plus de 275 miles et s’éloigne. Se sachant en limite de rayon
d’action des appareils américains, l’amiral Oazawa ne craint plus de
contre-attaque. C’est une erreur. Conscient qu’il a la possibilité de récupérer
à la mer la très grande majorité de ses pilotes et que le remplacement du
matériel ne pose pas de problème à l’industrie américaine, Mitscher
prend le risque de lancer ses 215 chasseurs et bombardiers à l’assaut. La
flotte japonaise est complètement surprise et perd un porte-avions tandis que
trois autres ainsi que plusieurs autres bâtiments de moindre importance sont
gravement endommagés. Les avions américains reviennent de nuit et, malgré les
risques de repérage, l’amiral Mitscher fait allumer les projecteurs sur les
porte-avions pour les guider. Si 115 parviennent à revenir se poser in extremis
sur les ponts, 80 se crashent en mer faute de carburant. Pour autant, les 160
membres d’équipage sont tous recueillis par le remarquable système mis en place
pour sauver leurs pilotes à la mer. Les pilotes américains aussi sont courageux
mais cette vertu n’a pas entraîné de mépris pour l’idée de
préservation. Des ressources importantes, bombardiers B-17, hydravions Catalina
et Mariner, sous-marins, sont mêmes détournées de leur mission initiale de
combat pour cela. Cet investissement de « lâches » et apparemment peu
directement productif voire même contre-productif permet un engagement
nettement moins risqué que pour leurs adversaires dans ce milieu hostile à
l’homme et au bout du compte de les y épuiser. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;">Le même phénomène a lieu à terre.
En décembre 1941, alors que les, alors excellents, pilotes de l’aéronavale
japonaise viennent de couler le cuirassé <i>Prince
of Wales</i> et le croiseur de bataille <i>Repulse</i>,
l’armée britannique découvre que les trois divisions japonaises qui ont pénétré
en Malaisie n’hésitent pas à se déplacer en forêt malgré les énormes
difficultés que cela induit. Les troupes britanniques, qui ne font pas cet
effort et restent liées aux routes, sont systématiquement débordées et
contraintes à une retraite piteuse jusqu’à Singapour. Elles finissent par s’y
rendre à la fin de janvier 1942 après une dernière attaque ennemie à travers une
zone de mangroves. Les Britanniques subissent la même humiliation en Birmanie
tandis que Philippins et Américains sont vaincus aux Philippines. La culture
militaire japonaise stoïcienne a autorisé de tels efforts, coûteux en pertes (surtout
des malades) à court terme, mais qui permettent de vaincre des ennemis qui ne
sont pas prêts à aller aussi loin dans la souffrance. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;">Surviennent alors les médecins.
Américains et Britanniques investissent massivement dans la recherche sur les
maladies tropicales et mettent en commun leurs efforts. Les résultats sont
spectaculaires. Alors qu’ils connaissent encore en moyenne 120 malades de la
malaria pour un homme tué au combat en 1943, la proportion n’est plus que de 10
pour 1 l’année suivante et de 6 pour 1 en 1945. Un système d’évacuation des
blessés au cœur de la jungle est également mis en place avec des avions légers
L-5 et même, pour la première fois, des hélicoptères. Les soldats britanniques
et américains sont devenus une espèce résistante à la jungle alors que, là
encore, les Japonais sont restés simplement fidèles au stoïcisme de leurs soldats.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;">Sensiblement à la même époque que
la bataille des Mariannes, l’armée japonaise en Birmanie lance une grande
offensive contre les forces alliées le long de la frontière avec l’Inde. Les
Britanniques acceptent le combat à partir des points fortifiés d’Imphal et de
Kohima qui sont encerclés. En pleine jungle, les brigades de jungle <i>Chindits</i>, aidés de l’unité aérienne
américaine <i>Air-Commando 1</i> sans oublier les <i>Marauders
de Merrill</i>, harcèlent l’ennemi au plus loin sur ses axes logistiques ou,
pour une brigade, sur les arrières immédiats des forces impériales. Après quatre mois de combat obstiné, y compris pendant la mousson, les
unités japonaises finissent par se replier, épuisées, affamées et malades. Sur
100 000 hommes engagés, près de 60 000 sont morts. La victoire alliée
en Birmanie ne fait désormais plus beaucoup de doute. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Les enseignements de cette campagne
sont nombreux. Accepter, malgré les coûts que cela induit, d’évoluer dans un
milieu difficile alors que l’adversaire ne le fait pas ou, en restant sur le même milieu
que lui en y tolérant plus d’effort voire de souffrance peut donner un avantage
considérable. </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cet avantage peut pourtant se tourner contre soi si
l’adversaire accepte le défi et parvient à en réduire les risques. Il compense
une acceptation peut-être moindre la souffrance par une plus grande endurance.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif; font-size: large;"><span style="font-family: Georgia, Times New Roman, serif;">On peut par exemple introduire des
méthodes de management plus dures, plus exigeantes individuellement et obtenir
ainsi un avantage sur ses concurrents qui ne font pas un tel effort. Dès-lors
que ceux-ci adopteront de telles méthodes c’est celui qui verra cet effort accompagné
de la meilleure sécurisation qui sera la plus efficace à terme. Toyota peut
exiger beaucoup de ses employés responsabilisés mais outre que l’ouvrier est
aidé et reconnu dans son travail, il est aussi très sécurisé par l’entreprise hors
travail. Des sociétés américaines peuvent aussi exiger beaucoup mais chacun y
sait que dans une société, normalement en plein emploi, il est toujours possible
d’évacuer le lieu de souffrance en changeant simplement de job. Ces deux situations
sont évidemment supérieures à une société qui demande beaucoup plus à ses
employés dans un contexte d’où ils peuvent difficilement se sauver. C’est comme
se retrouver blessé au milieu de la jungle ou de l’océan. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 14.15pt; text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com18tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-72779549647982662192015-02-19T06:23:00.001-08:002015-02-19T06:42:46.965-08:00Gangs<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3OQxfAkI5ZGN538io5L3d6EZurPgcGoH5EOn-0muND3DUWuKet1mWV7C0DXWsJEbqlzmojMZP8hJxXsOaLLuRplRx_BGbPKiKoNx3FWC8fl4MlymWJMWT6tlcNbVM511Zj5xOA5z70wQ/s1600/Heat-HD-01.jpg_effected.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3OQxfAkI5ZGN538io5L3d6EZurPgcGoH5EOn-0muND3DUWuKet1mWV7C0DXWsJEbqlzmojMZP8hJxXsOaLLuRplRx_BGbPKiKoNx3FWC8fl4MlymWJMWT6tlcNbVM511Zj5xOA5z70wQ/s1600/Heat-HD-01.jpg_effected.jpg" height="188" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: right;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Publié dans La Voie de l'épée le 04/08/2012</span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Les gangsters ont en commun avec les soldats qu’ils prennent des risques physiques et qu’ils sont parfois amenés à tuer pour accomplir leur mission et en commun avec les entreprises que leurs missions ont pour but de gagner de l’argent. En cela et hors de toute considération morale, les films de gangsters sont autant de descriptions du fonctionnement d’organisations humaines.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">On peut distinguer ainsi l’organisation du type <i>Le Parrain 2</i>, avec une structure pyramidale centralisée dirigée par Michael Corleone et fonctionnant comme un conglomérat d’activités diversifiées, parfois légales. Cette centralisation a ses vertus comme la possibilité de concentrer des moyens importants sur des points jugés décisifs par le chef. Elle a aussi ses défauts. L’efficacité de l’ensemble dépend des qualités propres du chef mais aussi de celle des informations qu’il reçoit. Or, les informations viennent de lieutenants qui ont leurs objectifs propres, dont le premier est la survie, qui incite à ne pas déplaire au chef en lui annonçant de mauvaises nouvelles, et le second est de faire plus de bénéfices, qui incite poursuivre ses propres affaires à l’insu du chef voire en même en contradiction avec lui. Ce système fonctionne bien lorsque le chef est bon, qu’il est entouré de bons conseillers et que les lieutenants sont loyaux et honnêtes ( !) dans leurs comptes rendus. Même ainsi l’ensemble reste lourd et lent mais il est puissant.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">A l’opposé de ce modèle on trouve la petite équipe très professionnelle de <i>Heat</i> dirigée par Neil Mc Cauley (De Niro). Le gang est une entreprise très dynamique et très réactive avec les avantages des groupes cohérents : confiance, connaissance mutuelle, spécialisation. Par amitié, par intérêt (les rémunérations sont au mérite) et parce que le contrôle du chef est direct, chacun est incité à se donner à fond. En revanche, les moyens, et donc les ambitions, restent limités et la moindre erreur peut signifier la fin du groupe.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Un troisième modèle est proposé dans <i>Réservoir Dogs</i>, où un groupe d’individus se réunit pour un travail ponctuel avant de se disperser. Comme pour la réalisation d’un film, on y recrute des gens avec des compétences spécifiques afin de coller au mieux aux besoins de la mission. Le financement se trouve limité au temps de la mission mais le problème est que la création et la gestion de ce type de structure induisent des coûts de transaction. Il faut du temps pour réunir le groupe et mettre en place les procédures qui permettront d’avoir confiance les uns dans les autres.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Les grandes organisations et notamment les armées cherchent à combiner les avantages de ces trois structures. Elles sont toutes hiérarchisées et pyramidales du fait de leur taille mais elles fonctionnent à partir d’unités de combat soudées et font appel à des compétences extérieures grâce notamment aux réservistes. Bien entendu tout cela fonctionne plus ou moins bien car ces approches sont en partie contradictoires et chaque organisation à tendance à en privilégier une.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Parmi les armées privilégiant l’« approche Parrain », l’armée soviétique de la Seconde Guerre mondiale est un exemple de structure centralisée fonctionnant correctement, à partir de 1942 au moins. Le haut-commandement, la Stavka, reçoit de nombreux comptes rendus de la base, fait évoluer d’un bloc structures et règlements et planifie de plus en plus magistralement de grandes opérations. C’est lent, parfois coûteux, mais c’est inexorable. L’armée japonaise de la même époque est un exemple inverse. Les commandants de théâtre ont tellement honte des échecs lorsqu’ils surviennent qu’ils oublient souvent d’en faire part ou transforment considérablement la réalité des faits. L’état-major de Tokyo est de plus en plus coupé des réalités au fur et à mesure de l’avancée de la guerre et l’armée japonaise se rigidifie.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">L’armée britannique est plutôt de l’approche <i>Heat</i> dans la mesure où elle met l’accent sur la cohésion de ses corps de troupe. Ceux-ci sont effectivement en général très solides mais leur cohésion abouti aussi à des rivalités et des cloisonnements néfastes à l’efficacité globale. La souplesse est obtenue lorsque certains de ces groupes deviennent des laboratoires tactiques innovants comme le Royal Tank Corps, le Parachute regiment, les Commandos, les Chindits ou le Special Air Service. Toute la difficulté réside alors dans la possibilité de création de ces groupes nouveaux, ce qui impose de fait des ressources nouvelles et des volontés fortes internes (JFC Fuller, Orde Wingate, David Stirling) ou externes (Churchill).<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Américains de la <i>Great generation</i> ou Israéliens de l’époque des pionniers (disons jusqu’à la guerre du Kippour) sont plutôt sur le modèle <i>Reservoir Dogs. </i>La majeure partie des combattants ne sont pas des professionnels mais des amateurs motivés qui se réunissent pour faire face à des menaces particulières. Cela ne va sans rivalités et conflits de personnalités ni tâtonnements et erreurs mais l’association de compétences multiples permet souvent de trouver des solutions originales et efficaces.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">L'exemple des films de gangsters est tiré de <i>La sagesse des foules</i> de James Surowiecki.</span></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-83257434316633516092015-02-13T11:02:00.000-08:002015-09-01T04:33:24.623-07:00Madmen<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgflUB5lLNvwYtHX9PlumFuHaM-F512fkX88rWkPrcA7dPkwE2yNtprOHuCkOHeZI4uKkclLPB1D17v5EvW33isuw3XMihMooLPb0Sti57kTfISFOXFXVWLov-rphzSZ4Hqv1RkpXmh8-Q/s1600/Studio.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgflUB5lLNvwYtHX9PlumFuHaM-F512fkX88rWkPrcA7dPkwE2yNtprOHuCkOHeZI4uKkclLPB1D17v5EvW33isuw3XMihMooLPb0Sti57kTfISFOXFXVWLov-rphzSZ4Hqv1RkpXmh8-Q/s1600/Studio.jpg" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: right;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i>Publié sur la Voie de l'épée le <span style="text-align: right;">22/12/2011</span></i></span></div>
<div align="right" class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: right;">
<span style="font-size: 11.0pt;"><o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Au
début des années 1960, le directeur du grand magasin newyorkais<span class="apple-converted-space"> </span><i>Macy’s</i><span class="apple-converted-space"> </span>confiait son désappointement devant le
succès inattendu de la branche électroménager qu’il venait d’ouvrir. Les
bénéfices de l’électroménager tendaient à dépasser ceux de la branche
traditionnelle et prestigieuse de l’habillement et cela n’était pas
« normal ». Il concluait que la seule chose à faire était de diminuer
les ventes de l’électroménager <i>« pour
les remettre à la place qui est la leur »</i>. Il témoignait ainsi du
début de sclérose du modèle taylorien-fordiste de management américain fondé
sur une grande centralisation, une structure pyramidale et une intégration
verticale des fonctions. Ce système qui avait parfaitement fonctionné pour la
production de masse s’avérait de moins en moins adapté aux évolutions de la
société et, celà, personne dans les grandes entreprises américaines ne le
voyait.<o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">A tous
les étages le système se rigidifiait et perdait de son efficacité. Les ouvriers
et les employés, satisfaits dans leurs besoins de base et plus éduqués que
leurs prédécesseurs aspiraient à autre chose que le « travail en
miettes » de la chaîne. Cela se traduisit par une insatisfaction générale,
un absentéisme croissant et de nombreux défauts de fabrication. Au milieu de la
pyramide, les cadres avaient surtout pour fonction d’analyser et de faire
monter l’information. Jugés sur cette information plus que sur des actes, ils
étaient bien évidemment incités à ne montrer à leurs chefs que ce que ceux-ci
voulaient voir. Une étude de 1962 établissait ainsi le lien direct entre le
degré d’ambition et la dissimulation des problèmes aux supérieurs. Le problème
était encore exacerbé par le travail par réunions, qui fonctionnait
surtout comme une machine à produire des solutions consensuelles, et l’énorme
étagement hiérarchique. Au sommet, les quelques dirigeants<span class="apple-converted-space"> </span><i>WASPS</i>, tous issus du même
milieu et des mêmes écoles, étaient confortés dans leurs décisions par les
rapports édulcorés de leurs subordonnés et l’habitude du succès.<o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le
résultat fut un processus de production de plus en plus lent (15 réunions dont
une avec le PDG pour décider du dessin d’un phare chez General Motors), des
choix désastreux, comme l’<i>Edsel</i><span class="apple-converted-space"> </span>de
Ford, une diminution constante du nombre d’innovations puis un tassement de la
productivité. Lorsque le problème devint enfin évident au début des années
1970, la réaction fut une fuite en avant bureaucratique avec un surcroît de
centralisation, que l’on croyait facilitée par l’informatique, un accroissement
de la réglementation afin, pensait-on, d’avoir un contrôle plus fin sur
l’emploi de chaque dollar, une rationalisation par regroupement des fonctions,
le remplacement des hommes par les machines et l’organisation matricielle. Tout
cela ne fit qu’ajouter des fils autour de Gulliver. Dans une entreprise décrite
dans<span class="apple-converted-space"> </span><i>Le prix de l’excellence</i>,
une idée devait désormais suivre 223 voies pour être acceptée.<o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Pendant
ce temps, les sociétés japonaises, à l’imitation du système de Taiichi Ohno
chez Toyota, prenaient le problème à l’envers, en s’intéressant d’abord aux
clients pour le satisfaire avec des produits adaptés et de qualité. Pour y
parvenir, on donna plus d’autonomie et de responsabilités aux simples ouvriers
et employés, tout en leur apportant un environnement social très sécurisant.
Leurs avis et idées furent même sollicitées (plusieurs millions de propositions
furent ainsi produites dans les années 1980 chez Toyota). On mit en place
des méthodes très simples, comme le<span class="apple-converted-space"> </span><i>Kanban</i>,
pour, par une simple circulation d’étiquettes, ne produire que ce qui était
nécessaire et éviter ainsi les stocks. On simplifia enfin les structures (5
échelons hiérarchiques chez Toyota contre 15 chez Ford). Les Japonais
parvinrent ainsi à créer en moyenne deux fois plus vite que les Américains des
produits de meilleure qualité et mieux adaptés aux besoins.<o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Les
grandes entreprises américaines furent au bord du gouffre à la fin des années
1970 et n’eurent plus d’autre choix que de se transformer en profondeur et de
miser à leur tour sur l’humain plutôt que sur la bureaucratie. Un nouveau
modèle apparut dans la Silicon Valley, avant que toute cette embellie de
management ne soit à son tour annulée par la dérégulation de la finance.<o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Peter Drucker, <i>Les
entrepreneurs</i>, Hachette, 1985.<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Thomas Peters et Robert Waterman, <i>Le Prix de l'excellence</i>, InterEditions, 1983.</span><o:p></o:p></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-57193567799592227712015-02-09T05:07:00.000-08:002015-02-19T06:14:18.653-08:00Le théorème de Bir Hakeim et le concept de productivité tactique<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcCzk1td_UkQ0rzws5QYL7hYk0QThoihDqfr864_6kAMcHDt6H_kOw0Zc0fZqyYfO-6qFArRDDMlC4oc2L3QyQnmWQiOpk3DUXHzlfR17JrXTyxBTbhLdYA8n3A_49AwYw22JBOeg7ukY/s1600/photo10.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcCzk1td_UkQ0rzws5QYL7hYk0QThoihDqfr864_6kAMcHDt6H_kOw0Zc0fZqyYfO-6qFArRDDMlC4oc2L3QyQnmWQiOpk3DUXHzlfR17JrXTyxBTbhLdYA8n3A_49AwYw22JBOeg7ukY/s1600/photo10.jpg" height="171" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Deux ans après la défaite en quelques
semaines de plus de cent divisions françaises face à l’armée allemande, une
simple brigade réussit à tenir tête à Bir Hakeim pendant quatorze jours à la
puissante <i>Panzerarmee Afrika</i> de
Rommel. Incontestablement, la « productivité tactique » de chaque
soldat français, disposant pourtant des mêmes moyens, s’est accrue considérablement. Que s’est-il passé et
quelles leçons pouvons-nous en tirer ?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Corps
et armes<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Une unité militaire est une
association d’hommes avec leurs équipements, leurs méthodes et leurs valeurs et
façons de voir les choses (culture tactique), le tout au sein de structures
particulières. Faire évoluer une organisation militaire, quelle que soit sa
taille, c’est donc faire évoluer une ou plusieurs de ces composantes, sachant
que celles-ci interagissent forcément.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Les hommes qui composent la 1<sup>re</sup>
BFL, créée en décembre 1941, sont tous des volontaires fortement motivés. Ils
l’ont montré déjà en se rebellant d’abord contre leur propre hiérarchie,
majoritairement fidèle à Vichy, et en franchissant des milliers de kilomètres
pour rejoindre la « courte épée de <st1:personname productid="la France" w:st="on">la France</st1:personname> » décrite par le général de Gaulle.
Les deux bataillons de la 13<sup>e</sup> demi-brigade de <st1:personname productid="la L←gion" w:st="on">la Légion</st1:personname> étrangère (DBLE) et
les trois bataillons coloniaux, bataillon du Pacifique (BP), formé à Tahiti et
en Nouvelle-Calédonie, bataillon d’infanterie de marine (BIM) formé de
« rebelles » en poste à Chypre et au Levant, et le 2<sup>e</sup>
bataillon de marche de l’Oubangui Chari (BM2), forment cinq unités d’infanterie
à très forte cohésion commandées par de jeunes chefs énergiques comme les
capitaines Brochet (BP) ou Savey (BIM) qui se sont révélés dans la crise,
bousculant le processus d’avant-guerre de sélection des officiers. Tous ces
hommes, dont on notera que bien peu souscriraient aux critères modernes de
l’« identité française », sont aussi, presque tous, des vétérans de
France, de Narvik, d’Érythrée ou, hélas, de Syrie, qui connaissent désormais
bien un ennemi, italien ou allemand, qu’ils ont d’ailleurs déjà vaincu.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Au point de vue des structures, <st1:personname productid="La BFL" w:st="on">la BFL</st1:personname> est plus une division
miniature qu’un régiment d’infanterie, même si son effectif est à peine plus
élevé (3 600 hommes contre 3 000). <st1:personname productid="La BFL" w:st="on">La BFL</st1:personname> possède cinq bataillons au lieu de trois,
mais, surtout, elle dispose de son propre régiment d’artillerie coloniale,
d’une compagnie antichar formée par des Nord-Africains et d’un bataillon
antiaérien armé par des fusiliers-marins. Elle a développé des savoir-faire
interarmes inédits à cette échelle.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">L’équipement est issu pour
l’essentiel des dépôts de matériels français de Syrie avec quelques compléments
britanniques. L’infanterie est équipée comme en 1940, mais avec une dotation en
armes collectives et d’appui double d’un régiment de l’époque. On y trouve
ainsi 470 armes automatiques (dont 76 mitrailleuses Hotchkiss). La brigade
possède de nombreux moyens antichars : des fusils antichars Boys (peu
efficaces, il est vrai), 18 canons de 25 et 14 canons de <st1:metricconverter productid="47 mm" w:st="on">47 mm</st1:metricconverter>. <st1:personname productid="La BFL" w:st="on">La BFL</st1:personname> dispose aussi de dizaines
de milliers de mines, antichars pour l’essentiel. Développant des initiatives
de certaines unités de 1940, elle innove surtout avec ses canons de 75 modifiés
dans les ateliers de Syrie pour servir en antichar. Les affûts ont été
rabaissés, les boucliers coupés ou supprimés, les roues remplacés par des
essieux de camions pour plus de mobilité. Certains d’entre eux sont portés
directement dans les camions pour former un engin très mobile et capable de
tirer un obus toutes les cinq secondes à une distance bien supérieure à celle
des canons des chars qu’ils chassent. Ces canons sont dotés d’une optique
spécifique, d’origine britannique, pour effectuer des tirs tendus et précis.
Outre la quarantaine de mortiers de <st1:metricconverter productid="80 mm" w:st="on">80 mm</st1:metricconverter> ou de <st1:metricconverter productid="60 mm" w:st="on">60 mm</st1:metricconverter> des bataillons, le 1<sup>er</sup>
régiment d’artillerie coloniale sert quatre sections de six canons de <st1:metricconverter productid="75 mm" w:st="on">75 mm</st1:metricconverter>.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Contrairement aux régiments de 1940,
la 1<sup>re</sup> BFL est entièrement transportable par camions. Elle possède
également 63 chenillettes Bren Carriers, dont certaines, à l’imitation des
Canadiens et des Australiens, ont été bricolées pour porter un canon de <st1:metricconverter productid="25 mm" w:st="on">25 mm</st1:metricconverter> au lieu d’une
mitrailleuse. Les Français ont également bricolé 30 camions américains Dodge,
baptisés « Tanake », sur lesquels ont été placées des plaques de
blindage et une tourelle avec un canon de <st1:metricconverter productid="37 mm" w:st="on">37 mm</st1:metricconverter> et une mitrailleuse.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Les Français libres ont tiré les
leçons de 1940 et savent faire face au couple char-avions d’attaque qui avait
fait tant de ravages à l’époque. <st1:personname productid="La BFL" w:st="on">La
BFL</st1:personname> est placée à l’extrémité sud de la ligne de défense
britannique, dite ligne Gazala, au cœur du désert libyen. Elle a eu plusieurs
semaines pour s’installer après les violents combats de l’opération <i>Crusader</i>, terminée en décembre 1941. La
position française est sur un terrain presque entièrement plat, et donc <i>a priori</i> particulièrement vulnérable à
une offensive blindée. Elle va pourtant s’avérer impénétrable grâce à une
remarquable organisation du terrain. <st1:personname productid="La BFL" w:st="on">La
BFL</st1:personname> est d’abord protégée par au moins 50 000 mines
placées au loin dans un marais de mines peu dense mais très étendu, puis par de
vrais champs au plus près des postes de combat français. Ces postes sont
eux-mêmes enterrés, y compris pour les véhicules, et presque invisibles.
Dispersés en échiquier sur un vaste triangle d’environ quatre kilomètres de
côté, la plupart des hommes sont dans des trous individuels
« bouteille », de la taille d’un homme et invulnérables à un coup
direct, d’autant plus que le sol est très dur.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><st1:personname productid="La BFL" w:st="on">La BFL</st1:personname> est également capable d’actions offensives,
adoptant la méthode des <i>Jock Column</i>
(du lieutenant-colonel britannique « Jock » Campbell), compagnie
interarmes (une section de Tanake, deux sections portées, une section de
camions-canons et d’armes antiaériennes portées) organisées pour mener des
actions de harcèlement dans le <i>no man’s
land</i> de trente kilomètres qui sépare les deux adversaires ou, pendant la
bataille elle-même, des raids à l’intérieur des lignes ennemies.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Toutes ces composantes interagissent.
Il n’y a dans <st1:personname productid="La BFL" w:st="on">la BFL</st1:personname>
aucun matériel nouveau, mais des bricolages, des détournements d’emploi (canon
de 75 en antichar) et quelques emprunts d’équipements aux Britanniques, voire à
l’ennemi (mitrailleuses antiaériennes italiennes Breda, par exemple). Ces
équipements ont permis de développer de nouvelles méthodes (raids mobiles) à
moins que ce ne soit ces méthodes qui aient « tirées » les
innovations techniques (besoin d’équipements antichars et antiaériens) et ont
contribué à accroître la confiance des hommes (l’abondance des armes
collectives donne par exemple un plus grand sentiment de puissance aux
fantassins), et donc en retour leur capacité à bien les utiliser. La confiance
dans les hommes et leur motivation permettent également de les disperser, et
donc de diluer les effets de l’artillerie ou des Stukas. Il faut noter que, se
souvenant de certaines faiblesses des unités de 1940, le général Koenig a exigé
que tous les hommes des unités de soutien soient également formés comme de
solides fantassins. L’ensemble, motivation, expérience, équipements puissants
et adaptés, forme une spirale de confiance particulièrement efficace.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Sables
émouvants<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">L’offensive de l’Axe débute le 26 mai
1942 par un vaste contournement de la ligne Gazala par le Sud, c’est-à-dire Bir
Hakeim, par les forces mobiles, tandis que les divisions d’infanterie
italiennes attaquent frontalement.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le 27 mai, la position subit une
première attaque blindée italienne sans préparation d’artillerie, mais très
agressive, avec 70 véhicules et de l’infanterie portée. L’artillerie française
parvient à arrêter l’infanterie, tandis que quelques véhicules parviennent à
pénétrer à l’intérieur de la position française où ils sont finalement arrêtés.
En trois quarts d’heure, les Italiens ont perdu 32 chars et 90 prisonniers. Les
Français n’ont perdu que deux blessés et un canon de <st1:metricconverter productid="47 mm" w:st="on">47 mm</st1:metricconverter>. Les Français contre-attaquent
avec des unités mobiles et repoussent la division <i>Ariete</i>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Pendant quatre jours, les Français
affrontent les Italiens du XX<sup>e</sup> corps, effectuant régulièrement des
sorties qui désorganisent leurs adversaires, incapables en retour de franchir
les défenses françaises. Pendant ce temps, plusieurs positions britanniques
s’effondrent au Nord, laissant <st1:personname productid="La BFL" w:st="on">la
BFL</st1:personname> de plus en plus isolée.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le 1<sup>er</sup> juin, Rommel arrive
en personne pour faire sauter ce verrou qui entrave son offensive. La division <i>Trieste</i> est au Nord et la 90<sup>e</sup>
division légère allemande au sud, tandis que l’ouest est verrouillé par deux
bataillons de reconnaissance allemands. Pendant dix jours, la position est
soumise à un bombardement intensif, notamment de la part des avions d’attaque
Stukas. Ces derniers effectuent plus de sorties sur les Français qu’ils n’en
feront quelques mois plus tard au-dessus de Stalingrad. Chaque jour, des
milliers d’obus tombent sur la position et au moins une attaque d’infanterie
est lancée, toujours sans succès. Le 6 juin, des blindés allemands et italiens
sont concentrés. Le 8 juin, plus de 60 bombardiers exécutent un raid sur les
positions françaises.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le 10 juin, le commandement
britannique donne l’autorisation de repli. Les pertes françaises s’élèvent
alors à 99 tués et 109 blessés. La garnison parvient à s’exfiltrer dans la nuit
qui suit. Durant cette sortie, 72 Français sont tués tandis que 763 manquent à
l’appel. La plupart des disparus sont des égarés revenus sur la position, où
ils combattront encore avant d’être faits prisonniers (150 d’entre eux périront
dans le navire qui les amènera en Italie et sera coulé par <st1:personname productid="la Royal Navy" w:st="on">la Royal Navy</st1:personname>) puis
libérés un an plus tard avec la reddition de l’Italie. Sur 3 600 hommes,
2 700 dont 200 blessés ont rejoint la 7<sup>e</sup> brigade blindée britannique
à huit kilomètres de là. La moitié de l’équipement lourd et des véhicules a été
perdue. Les pertes ennemies sont estimées à 3 300 tués, blessés et
prisonniers (272 remis aux Britanniques). 52 chars ont été détruits, ainsi que
11 automitrailleuses, 5 canons automoteurs et 10 avions.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">La
victoire en changeant<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Ce bilan donne rétrospectivement une
idée de ce qu’il aurait été possible de faire en 1940 avec un peu plus de
volontarisme et d’imagination. Il n’y a en effet rien qui n’ait été fait à Bir
Hakeim qui n’aurait pu être fait, à plus grande échelle, en 1940. On peut
rêver, en vain certes, à ce qui aurait pu se passer avec des milliers de canons
de 75 employés en antichar, de vrais positions de combat dispersées, protégées
par des millions de mines antichars, des centaines de milliers d’hommes motivés
et bien entraînés, jusqu’aux dépôts de l’arrière, commandés par une génération
de chefs énergiques nommés à l’aune de leurs qualités guerrières et non à leur
capacité à réussir un concours administratif.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Par la suite, lorsque l’armée renaît
en 1943 à une échelle à la mesure de <st1:personname productid="la France" w:st="on">la France</st1:personname>, elle ne peut plus s’appuyer sur une
composante matérielle autonome hors de sa portée, faisant confiance pour cela à
ses alliés, surtout américains. Sa renaissance est d’abord humaine et se
construit, à l’inverse de la « drôle de guerre », sur un intense
travail de préparation, s’appuyant sur des qualités propres (le combat en
montagne par exemple) comme sur des innovations étrangères (les unités de
commandos des Britanniques, les groupements tactiques blindées américains, les
méthodes allemandes d’entraînement et de commandement, les parachutistes, etc.)
pour former un ensemble original et à nouveau efficace.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Cet exemple, comme celui de l’armée
prussienne du début du XIX<sup>e</sup> siècle, de l’armée israélienne des
années 1950, de l’armée chinoise écrasant la 8<sup>e</sup> armée américaine en
Corée, de la petite armée paraguayenne résistant à l’armée bolivienne pendant
la guerre du Chaco, montre bien qu’il est possible d’accroître rapidement l’efficacité
de ses forces, à condition d’adopter un système opérationnel qui s’accorde à la
fois à ses ressources, à sa propre culture (voir, par exemple, le remarquable
chapitre de John Lynn sur l’armée égyptienne de 1967 à 1973 dans son <i>De la guerre</i>) et à un ennemi. Il
témoigne de la nécessité de faire tirer les innovations par les hommes et non
par les équipements, de faire confiance à ceux qui vont utilisent des matériels
plus qu’à ceux qui les fabriquent. Il témoigne aussi de la nécessité, même
lorsqu’on est pauvre, de laisser aux hommes le surplus (ce que les Américains
appellent le <i>slack</i>) de temps, de
moyens matériels, de liberté pour s’entraîner et surtout expérimenter de
nouvelles voies. Toute armée qui rogne sur ce surplus et qui sacrifie ses
hommes à la réalisation de grands programmes industriels héritées et
déconnectés de la réalité du temps est condamnée à la rigidité, et donc, à
terme, à l’échec.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Bibliographie<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">-<span style="font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->Xavier Frandon, « Bir Hakeim 1942 », <i>in Vae Victis </i>n° 94,
septembre-octobre 1942.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">-<span style="font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->Erwan Bergot, <i>Bir Hakeim</i>, Presses de la cité, 1989.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">-<span style="font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->François Broche, <i>Bir Hakeim – <st1:personname productid="la France" w:st="on">La France</st1:personname>
renaissante</i>, Italiques, 2003.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">-<span style="font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->Jean-Phulippe Immarigeon, <i>La diagonale de la
défaite</i>, François Bourin, 2010.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">-<span style="font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->John Lynn, <i>De
la guerre</i>, trad. Tallandier, 2006.</span><o:p></o:p></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-85520985644420874022015-02-05T07:28:00.001-08:002016-01-11T06:20:59.871-08:00L'effondrement invisible<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtioYfqhMlyRCrZB_DA0ctYTUQs6r91sLoH7LB0jkwCCOnZzIN42VP4yW9SHKuT1JBmqXdMBTi11YL7QPqGkq162QtXQ83K_wjLckXnr49cj5OZdP0VwVU35o2QGBpNYozKjzs8yydcqg/s1600/vietnam-war-us-soldier-granger.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="154" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtioYfqhMlyRCrZB_DA0ctYTUQs6r91sLoH7LB0jkwCCOnZzIN42VP4yW9SHKuT1JBmqXdMBTi11YL7QPqGkq162QtXQ83K_wjLckXnr49cj5OZdP0VwVU35o2QGBpNYozKjzs8yydcqg/s200/vietnam-war-us-soldier-granger.jpg" width="200" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Les armées en guerre, comme toutes les organisation humaines en situation de crise, peuvent s’effondrer moralement. Cet
effondrement ne se traduit pas forcément par des mutineries ou des désertions
massives, il peut aussi être rampant et se manifester de la part des combattants par des refus de plus en
plus nombreux de s’impliquer et de prendre
des risques. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le cas de l’US Army engagée au
Sud-Vietnam est typique de ce phénomène. A partir de la fin de l’offensive du
Têt en 1968, avec une accélération forte l’année suivante, les unités de combat
américaines sont victimes d’une réticence généralisée à l’engagement. Outre la
généralisation de l’usage de drogues, cela se manifeste très concrètement par
des refus collectifs de partir en mission (65 cas recensés en 1969, plus de 35
en 1970 pour la seule 1<sup>ère</sup> division de cavalerie) ou, pire encore,
par des agressions, le plus souvent à la grenade, (121 en 1969, 271 en 1970)
contre les cadres jugés trop « volontaristes ». On assiste ainsi, et
alors que les troupes américaines n’ont jamais été vaincues sur le terrain par
le Viet-Cong ou l’armée du Nord-Vietnam à une forme de repli intérieur sur
les bases et de l’apparition d’une guerre civile larvée à l’intérieur. Le très
puissant corps expéditionnaire américain, plus de 500 000 hommes, perd une
grande partie de son efficacité jusqu’à son repli en 1973.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Ce qui est intéressant, c’est qu’il
y a la même époque, un autre contingent allié sur place qui, pourtant soumis
aux mêmes contraintes locales ou extérieures, ne connait pas du tout ce phénomène et termine la mission
à la fin de 1972 en ayant gardé toute sa cohésion. On y a constaté qu’un seul cas
d’agression d’un officier (et sans lien avec les opérations) et 28 cas
constatés d’usage de marijuana (et aucun de drogue dure) en quatre ans (la
bière en revanche y est largement tolérée). Ce contingent de 8 000 hommes, c’est le contingent
australien. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Comment expliquer cette différence de comportement entre deux
forces de même type et soumises au même environnement ?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">L’explication est en réalité
simple. Elle tient à l’effort particulier qui a été fait par les Australiens
pour sécuriser psychologiquement leurs hommes en leur donnant confiance dans
leur capacité individuelle et collective à maitriser leur environnement. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le premier axe a été la cohésion des unités. Là où les Américains étaient gérés individuellement
et les officiers différemment du reste de la troupe (ils faisaient des tours de
six mois au lieu de douze), les Australiens faisaient aussi des tours d’un an
mais par bataillon complet depuis la phase d’entraînement jusqu’au retour en
métropole. Les rotations individuelles australiennes servaient à combler les
pertes à partir de l’unité de remplacement stationnée, comme les bataillons
d’infanterie, à la base Nui Dat. Pour un bataillon d’effectif moyen de 800,
plus de 1 000 hommes étaient ainsi préparés, de façon à maintenir des
unités de combat complètes et cohérentes. L’encadrement australien était plus
solide, avec 50 % de professionnels dans les compagnies d’infanterie, contre 30
% chez les Américains, et celles-ci étaient commandées par des Major, avec en
moyenne 5 ans d’expérience en plus que leurs homologues américains, du grade de
capitaine. Les officiers, les sous-officiers et les hommes de troupe
australiens vivaient et combattaient ensemble pendant le tour, contrairement
aux Américains où même les soldats qui approchaient de la fin de service
étaient souvent préservés. En résumé, les liens personnels et la cohésion des
compagnies américaines étaient bien plus faibles que celle des Australiens. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le deuxième axe d’effort, lié au
premier, a été tactique. La base australienne de Nui Dat, pourtant en secteur
difficile, a été la seule grande base australienne a n’avoir jamais été
attaquée par le Viet-Cong ou l’armée nord-vietnamienne. Les Australiens avaient
décidé de porter le combat sur le terrain de leurs adversaires et d’y être
supérieurs à eux. Pendant son tour d’un an, les unités d’infanterie
australiennes étaient engagées en moyenne 314 jours sur le terrain contre 240
pour les Américains, pour y mener le plus souvent des embuscades de nuit de
section, voire de compagnie. Certains soldats en feront ainsi plus de 200. La taille
de la force est alors généralement suffisante pour vaincre l’ennemi sans avoir
à faire appel systématiquement aux appuis et ce d’autant que dans 84 % des cas,
ce sont les Australiens qui ont l’initiative des premiers tirs, ce qui offre
presque toujours un avantage décisif. Dans la bataille de Long Tan le 18 août
1966, 18 soldats Australiens sont tués pour 245 Viet-Cong dans un pur combat
d’infanterie à l’arme légère. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Tout cela sous-entendait bien sûr un entraînement
préalable très poussé au combat d’infanterie, en tout cas très supérieur à
celui des fantassins américaines qui, eux, n’avaient l’initiative sur l’ennemi
que dans 12 % des cas. Les Américains compensaient cette infériorité par des
moyens d’appuis considérables. Pour autant, un fantassin américain avaient 3 %
de « chances » d’être tué au cours de son tour (324 au total) contre
2,25 % pour un Australien, bien moins bien dotée en équipements modernes.
Significativement, les engins et mines, terreur du soldat américain, ne
touchaient guère les Australiens (aucune perte par ce type d’engins en 1967 et
1968 par exemple) qui dominaient le terrain, surtout de nuit, avec leur infanterie légère.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">La leçon est simple. L’investissement
dans les hommes, dans leur capacité à avoir une emprise sur leur environnement,
dans les liens mutuels et avec l’encadrement, toutes choses qui demandent de la
stabilité et du temps restent le meilleur moyen de maintenir l’engagement
malgré la pression et les difficultés. Un moindre effort dans ce sens, par
économie de temps et d’argent par exemple, une plus grande volatilité sont généralement sources de fragilité
dans l’organisation. Les difficultés, lorsqu’elles surviennent, peuvent alors être
amplifiées par un moindre engagement de tous, une forme de repli invisible qui
ne fait à son tour qu’accentuer les difficultés. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Capitaine Nicol, « The Morale of
the Australian Infantry in South Vietnam, 1965-1972 »,British Army Review, n°
127, été 2001.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<a href="http://www.cdef.terre.defense.gouv.fr/a-la-une/la-guerre-autrement"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Lettre du retex. L'armée de terre australienne au Vietnam (1965-1972)</span></a></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-44897531019284128812015-02-01T05:43:00.000-08:002015-02-19T06:15:24.464-08:00Pour la réhabilitation de la fonction de fou du roi<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitLTJxT113dCRcO_LsSCMilNJMY5wg0GLhbkQh7BHK97YVd6p950Ga5Tazz6HsjZLCb-P3KofnKgGAqnQZ3oTGWs0Y4P9OA8ZA1NMNbQFD8Ib15uq21zsWVPg4Seb8S4xZgPItQ-8vHCU/s1600/Voutch%C3%A9checs.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-size: large;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitLTJxT113dCRcO_LsSCMilNJMY5wg0GLhbkQh7BHK97YVd6p950Ga5Tazz6HsjZLCb-P3KofnKgGAqnQZ3oTGWs0Y4P9OA8ZA1NMNbQFD8Ib15uq21zsWVPg4Seb8S4xZgPItQ-8vHCU/s1600/Voutch%C3%A9checs.jpg" height="244" width="320" /></span></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">A l’été 2007, alors
lieutenant-colonel, j’ai été convoqué par le chef d’état-major des armées
(CEMA), alors le général Georgelin, hommage lui soit rendu, qui venait de
recevoir un appel de la part d’un grand constructeur d’avions qui se plaignait
d’un de mes articles. Après avoir consulté mon dossier et certains amis, il me
déclara qu’il avait besoin de quelqu’un qui associait une bonne expérience
opérationnelle, quelques connaissances historiques et la capacité à dire ce
qu’il pensait. Il me prit donc à son service direct avec une mission au libellé
des plus simples : <i>« vous
m’écrirez tout ce qui vous paraît pouvoir m’intéresser ». </i><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Je me suis retrouvé ainsi peu de
temps après doté de ressources incroyables telles qu’un bureau personnel, du
temps et une totale liberté. Ma seule fonction était de répondre aux demandes
du CEMA ou de déceler dans les évènements et les débats du moment ce qui
pouvait susciter son intérêt puis de nourrir sa réflexion. En liaison avec le
rédacteur des discours, j’ai passé ainsi deux ans à rédiger, sans aucun
formalisme particulier, des notes sur les sujets les plus variés. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Je me rendais d’abord compte que l’institution
militaire et le ministère de la défense dans son ensemble n’avaient finalement qu’une
très faible mémoire de leur fonctionnement interne. Je passais donc quelques
temps à consulter les archives et les
experts pour répondre à des questions comme « au fait, pourquoi fait-on
cela ? Les raisons pour lesquelles on le fait sont-elles toujours
valables ? Peut-on s’appuyer ou non sur elles pour les défendre ou
au contraire les modifier ? ». Le plus gros de mon travail consistait
cependant à mettre en perspective historique, concrètement à trouver des
analogies, avec les concepts nouveaux qui pouvaient surgir en particulier de la
Revue générale des politiques publiques ou des débats de la commission du livre
blanc. Je constatais que je trouvais pratiquement toujours dans la vaste
histoire humaine, jusqu’à celle du temps présent, toujours des gens qui avaient
eu les mêmes « idées novatrices » et les avaient mis en application
avec plus ou moins de bonheur. Comparaison n’est évidemment pas raison mais ces
recherches permettaient quand même d’avoir une première idée des avantages et
des inconvénients des projets proposés et accessoirement de fournir des
argumentaires solides, car étayés sur des éléments concrets, face à des
interlocuteurs qui ne faisaient pas le même effort. Dans la suite de ma
fonction précédente d’analyste retex sur les conflits au Moyen-Orient je
rédigeais aussi des notes d’analyse sur les conflits en cours. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Bien entendu, cette démarche
pragmatique horrifiait parfois la pureté d’universitaires pour qui mes notes
pour lecteur pressé en trois pages maximum ne présentaient pas forcément toutes
les garanties scientifiques. Pire encore, elles avaient une vocation
utilitariste. Cette capacité à mettre en perspectives en quelques jours, voire
en quelques heures n’importe quel problème, permettait cependant de donner très
vite une base de réflexion et d’action. Rétrospectivement, il m’est arrivé de
me tromper mais globalement il s’est avéré que l’Histoire était quand même un
excellent outil de prospective. Rapidement, ces notes, qui n’étaient pas
classifiées puisque issues d’une analyse de sources ouvertes, m’ont été
demandées discrètement par d’autres cellules de l’état-major des armées puis à
l’extérieur jusqu’aux officiers préparant le concours de l’Ecole de guerre. Avec
l’autorisation du CEMA, d’autres bureaux et cabinets m’ont contacté pour leur
donner des éclairages. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">La deuxième faiblesse résidait dans
ma liberté de choisir mes propres sujets, les notes que j’écrivais de ma propre
initiative représentaient ainsi d’abord mes idées, avec leurs limites. Elles
étaient par ailleurs parfois opposées à
certaines évolutions en cours. J’ai essayé par exemple et bien sûr en vain,
d’alerter, à partir de l’exemple de l’engagement britannique en Irak, sur les
risques d’une intrusion politique dans les opérations qui débutaient alors en
Kapisa ou, en partant de l’échec de toutes les expériences précédentes, du
concept de bases de défense. Certaines notes n’ont pas intéressé le CEMA,
d’autres l’ont amusé et au contraire agacé mais elles l’ont toutes fait réagir
et parfois agir. Il a toujours apprécié que je donne mon avis personnel.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Mon principal problème a surtout été
d’être productif et imaginatif plusieurs années de suite. Au bout de deux ans,
je commençais à souffrir d’inspiration. Je rejoignais l’Institut de recherche
stratégique de l’Ecole militaire et mon poste était supprimé. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Je retire de cette expérience l’intérêt
de cette formule, finalement assez proche de celle du fou du Roi, de l’individu
capable de dire à ce qu’il veut au chef tout en prenant du recul. Je pense qu’elle
aurait été encore plus efficace avec en équipe, outre l’association très
fertile avec le rédacteur des discours. Avec un autre officier ayant une autre
formation scientifique que la mienne (en sociologie des organisations par
exemple) et peut-être un consultant totalement extérieur à l’institution aurait
donné à la fois la connaissance du milieu nécessaire au décèlement de ce qui
est utile, les grilles de lecture scientifiques nécessaires à la mise en
perspective, la diversité et la contraction enfin, indispensables à la
stimulation intellectuelle. Tout cela suppose bien sûr d’investir dans des
officiers pour qu’ils acquièrent des connaissances autres que celles qui
servent immédiatement à l’exercice de leur métier, ce qui pour certains esprits
à courte vue représente un horrible gâchis. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">François Dupuy, <i>Lost in management : Tome 2, La faillite de
la pensée managériale, </i>Seuil, 2005.</span><br />
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Michel Goya, </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Res militaris</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">, Economica, 2010.</span></span></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-71485445978662600052015-01-30T02:09:00.002-08:002015-02-19T06:15:34.979-08:00Lorsqu'une grenouille militaire devient un boeuf<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0bP6rW0p6jc7l3D0AEFGh38MM7EzygxAttCLXelbYs5ujLsepp_IsptWXOG0hiSrhbKyZMz58ZyQnKNL2bx8NxVoeo0n_PktFkvjLHWyyWwW9aINDAMVkf4sA2tdS7RnuFpcJ0mq2SFc/s1600/motlke_art_of_war.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0bP6rW0p6jc7l3D0AEFGh38MM7EzygxAttCLXelbYs5ujLsepp_IsptWXOG0hiSrhbKyZMz58ZyQnKNL2bx8NxVoeo0n_PktFkvjLHWyyWwW9aINDAMVkf4sA2tdS7RnuFpcJ0mq2SFc/s1600/motlke_art_of_war.jpeg" height="320" width="211" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Par analogie avec les miracles
économiques on peut parler de miracle militaire lorsqu’une armée obtient
soudain des résultats très étonnants au regard de ses performances passées ou
des moyens limités dont elle dispose. On peut ranger dans ces catégories l’armée
suédoise de Gustave-Adolphe, celle de la Révolution française et de l’Empire ou encore l’armée israélienne des années 1950-1960 puis celle de l'Egypte de 1967 à
1973 et quelques autres.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Prenons le cas de l’armée prussienne, la plus modeste
parmi les grandes nations européennes en 1815 et première puissance militaire
mondiale cinquante ans plus tard.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><b>La Main visible du Grand état-major</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cette transformation est d'abord le
résultat d'une innovation de culture, c'est-à-dire une façon nouvelle de voir
les mêmes choses, issue des guerres contre la France. L</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">a Révolution française a montré que les gens du peuple, même conscrits, pouvaient combattre courageusement et la guerre de 1813 à 1815 a montré ensuite qu'ils pouvaient le faire en restant en</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> restant </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">fidèles au régime. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le problème est qu'en 1815 cette ressource
humaine est plus rare en Prusse qu'ailleurs. La plus pauvre des puissances du
continent ne compte alors que 10 millions d’habitants contre 29 pour la France. La Prusse
ne peut plus se permettre l’entretien d’une coûteuse armée professionnelle et seule parmi les
nations européennes, elle maintient un système de conscription et de réserve
(Landwehr). Avant la théorisation par Clausewitz, la Prusse a bien compris que
la force d’une nation vient du peuple, qu’il s’agit donc d’associer autant que
possible aux affaires militaires.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le système militaire prussien est
donc fondé sur le regroupement, le transport et l’équipement de centaines de
milliers d’hommes et de chevaux et ce au plus vite, le pays étant vulnérable
pendant ce temps face à des armées déjà sur le pied de guerre. Cet exercice complexe
est le premier travail du Grand état-major, précurseur de la technostructure
des grandes sociétés. C’est <i>La Main visible</i> décrite par Alfred Chandler et le
premier moyen de réduire la friction clausewitzienne. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Directement connectés à la société,
les officiers d'état-major comprennent vite que dans le contexte de la
Révolution industrielle, les paramètres démographiques, sociologiques,
économiques et techniques évoluent sans cesse. La fonction de ces
officiers-intellectuels issus de l'Académie de guerre s’élargit donc à la
préparation de la guerre dans cet environnement tout à fait inédit de changement
permanent. Pour la première fois dans l'Histoire à ce rythme tout au moins, les armées doivent
évoluer en permanence et donc se remettre en cause régulièrement, y compris
pendant le temps de paix. Leur deuxième problème, spécifique, est justement que l'armée
prussienne ne combat pas pendant près de cinquante ans et ne peut donc
apprendre la guerre en la faisant, à la manière des Français à la même époque.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le Grand état-major met donc en
place un processus d’apprentissage et d’innovation inspiré des sciences
expérimentales en plein développement. Les officiers d’état-major utilisent un
front virtuel fait d’exercices de simulation (jeux de guerre, grandes
manœuvres), de retour d’expérience des conflits du moment et d’analyse de
l’histoire pour tester et intégrer les innovations en tout genre qui apparaissent (chemins de
fer, télégraphe, fusil à âme rayé, combat de tirailleur sur une ligne, etc.). Comme des
scientifiques, ces officiers de tout grade ont le devoir de proposer des idées
nouvelles et de les confronter au débat et à l’expérimentation. Apparaît alors aussi l’idée des règlements de doctrine, à la fois états de l’art et guides pour l’avenir, qu’il faut changer régulièrement. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><b>La gestion de la complexité</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A partir de la fin des années 1850, le renouveau de la menace
autrichienne et surtout française incitent à accroître l'effort. Plusieurs
officiers comme le baron Edwin von Manteuffel, conseiller du prince régent, le
général Albrecht von Roon, ministre de la guerre et Helmuth von Moltke, chef
d’état-major, jouent alors un rôle important. Aucun d’entre eux n’a brillé en
campagne, Moltke n’a même pas commandé plus d’un bataillon, et aucun n’est un grand théoricien à la
manière de Clausewitz, mais ce sont d'excellents </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">«
managers ». Avec eux, le système prussien décolle en quelques années et
acquiert une supériorité irrattrapable. Le service de la conscription est
réformé. Il devient véritablement universel et sa durée et est porté à trois
ans. Les effectifs mobilisables augmentent nettement, en accord avec les ressources
économiques de l’époque, à la différence du début du XIXe siècle, permettent
d’équiper et de nourrir rapidement les masses. Les armées mobilisées passent à
plusieurs centaines de milliers d’hommes. </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La question qui se pose alors est
de savoir comment commander cette armée de masse. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En premier lieu, la structure de
commandement est adaptée. On constitue une pyramide d’états-majors permanents qui servent à
la fois de structure de mobilisation et de cadre de commandement opérationnel,
depuis l’état-major général jusqu’à l’échelon brigade. Les Prussiens sont alors
les seuls au monde à disposer d’une telle organisation. Les Français par exemple
n’ont aucun état-major permanent au-dessus de l’échelon du régiment et les improvisent </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">à l’entrée en campagne.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cette structure de commandement prussienne est animée par des officiers d’état-major techniciens de la
guerre industrielle et notamment de tous ses aspects logistiques et s’appuie sur le télégraphe, nouvelle </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">technologie de l’information de l’époque, </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">pour la circulation des ordres et comptes rendus. Celui-ci est d’abord un réseau
fixe servent à l’organisation de la mobilisation et des mouvements, en
particulier ferroviaires. Après plusieurs expérimentations, on le fait suivre les armées en campagne en construisant les lignes au rythme de leur
progression. On s’aperçoit alors des limites de l’outil, avec ses coupures
fréquentes et surtout son faible débit. La doctrine est alors adaptée à ces
limites en imposant des ordres très courts, simples directives qui ne rentrent
pas dans le détail de l’exécution. Après le scientisme des officiers
d’état-major, l’autre manière de s’adapter à la friction de ces campagnes
géantes est de faire confiance aux officiers sur le terrain. Ceux-ci ont une
grande liberté d’action pour accomplir la mission reçue, dans le cadre d’une
formation commune très poussée qui fait que chacun peut anticiper ce que va
faire le voisin.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Par le travail et
l’expérimentation, l’armée prussienne a appris ainsi combiner les contraires :
planification précise-décentralisation de la conduite, déplacement dispersé
mais combat groupé, offensive et agressivité au niveau stratégique et opératif
mais plutôt défensive au niveau tactique du fait de la puissance de feu des
armes modernes, toutes choses que l’armée française de l’époque, malgré sa
grande expérience a du mal à appréhender. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Toute cette organisation n’empêche
pas l’entropie du champ de bataille mais permet de corriger rapidement les
déficiences constatées, grâce à la transposition du système d’analyse du front
virtuel au front réel. Chaque campagne fait l’objet de nombreux comptes rendus
puis d’expérimentations. On s’aperçoit par exemple que les pièces d’artillerie
en acier de Krupp, disposant pourtant d’une portée très supérieure aux canons
de bronze n’ont eu qu’un rendement médiocre lors de la bataille de Sadowa en 1866. Une
analyse fine permet de constater qu’il s’agit surtout d’un problème d’appropriation de
l’innovation. Les artilleurs prussiens ont reçu ces nouvelles pièces juste
avant la campagne et n’ont pas eu le temps d’en appréhender les nouvelles
possibilités. Ils les ont donc utilisées comme les pièces en bronze, soit au plus près vers 1000 m pour faire de la
contre-batterie, où l’obus percutant s'avérait finalement moins puissant que le
boulet rond tiré à ricochet, ou alors conservée en réserve comme pendant les
guerres napoléoniennes mais sans parvenir, dans la densité de forces de la
bataille, à les amener en première ligne. Les défauts techniques des pièces
Kurpp sont alors corrigés et on apprend sur le terrain de manœuvre à placer
correctement les pièces Krupp sur le champ de bataille de façon à en exploiter
au maximum les qualités. Les Français, qui ont analysé aussi la bataille de
Sadowa, en avaient conclu eux à l’inefficacité de cette nouvelle artillerie en
acier. Celle-ci sera pourtant un instrument premier de leur défaite quatre ans
plus tard.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">La transformation de l’armée
prussienne est avant tout une « révolution dans les affaires humaines ».
L’implication massive du peuple dans la chose militaire, la liberté
d’expression et de réflexion des officiers associée à l’esprit scientifique, la
confiance dans le sens du devoir et l’intelligence de tous, sont les forces qui ont donné à l’armée
prussienne une supériorité écrasante sur toutes les armées de son temps. Sans apport de ressources, la grenouille ne devient bœuf que grâce à l'intelligence. </span></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-81188336158079064112015-01-27T12:03:00.001-08:002015-09-01T04:33:35.528-07:00Quand les états-majors s'étouffent<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjUxtPSZi8Xc399v6pT6HQb1kWgquFVWCm9xg5oLO35I-B16yCuXNo9jHdWMaD8Yi5akbj7DdB6w3nmcF0K8ytNhJMTYvrO5RLIhy1thUJNlERvUk6IyOhH2dPyLclGHUkfG9aG-xYmtTg/s1600/51XnDL5KC+L._SY344_BO1,204,203,200_.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjUxtPSZi8Xc399v6pT6HQb1kWgquFVWCm9xg5oLO35I-B16yCuXNo9jHdWMaD8Yi5akbj7DdB6w3nmcF0K8ytNhJMTYvrO5RLIhy1thUJNlERvUk6IyOhH2dPyLclGHUkfG9aG-xYmtTg/s1600/51XnDL5KC+L._SY344_BO1,204,203,200_.jpg" width="214" /></a></div>
<div style="text-align: right;">
<span style="font-family: Georgia, serif; font-size: x-small;">Paru dans la Voie de l'épée, 13/09/2012</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Georgia, serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Georgia, serif;">D</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ans <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering</i> Frederick Brooks décrit son expérience du développement informatique chez IBM. Il montre en particulier les effets de l’accroissement du nombre de personnels travaillant sur un projet sur ses délais de réalisation. Sa conclusion est simple : l’accroissement de ressources humaines commence par accélérer le projet par la simple division du travail puis, à partir d’un certain seuil, la complexité du projet impose des délais de formation aux nouveaux et, surtout, le nombre oblige à l’augmentation exponentielle des interactions. Pour un groupe de 10 le nombre d’interactions possibles 2 à 2 est de 45. Pour 100, il est de 4 950. Bien sûr, tous les personnels n’ont pas besoin de se rencontrer mais on conçoit bien qu’avec l’accroissement du nombre, la part des informations de coordination (mais aussi de formation pour les nouveaux) s’accroit aussi. Une grande partie du temps est alors passé en réunions formelles ou non, communications diverses par téléphone ou mails, etc. au détriment du travail directement utile.</span></span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">La conclusion de Brooks est donc que pour améliorer la performance d’un groupe de production d’idées, un état-major par exemple, il faut le réduire. Or, le réflexe est plutôt de faire l’inverse et de renforcer un groupe visiblement saturé. Le gain immédiat du renforcement dans la cellule donnée occulte alors les effets négatifs sur l’ensemble de la structure, comme la nécessité de créer de nouvelles cellules de coordination ou de « cohérence ». Des effets de seuil peuvent alors apparaître comme l’apparition de cadres d’un échelon élevé pour diriger les nouvelles structures de commandement, avec adjoint, secrétaire et parfois chauffeur. A ce seuil hiérarchique s’ajoute bientôt un seuil mémoriel lorsque les membres de la structure, en perpétuel renouvellement, ont oublié qu’à une certaine époque celle-ci fonctionnait mieux avec moins de membres. Le phénomène s’auto-entretient alors et on abouti ainsi, par exemple, à une multiplication par 25 du nombre d’officiers dans un état-major britannique de brigade de 1918 à 2003, avec certes des fonctions nouvelles à remplir mais qui sont loin de justifier une telle inflation.</span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Après le renforcement par le nombre, l’autre solution « évidente » pour résoudre le problème de saturation est l’adoption de nouvelles technologies permettant accroître considérablement le débit de l’information. Là encore, l’effet provoqué est souvent inverse car devant le choix entre une plus grande vitesse pour un même volume et une plus grande quantité pour un même délai, les organisations les plus lourdes prennent presque toujours la seconde option. L’information <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>à gérer devient alors étouffante.</span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Dans <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Command in War</i>, Martin Ven Creveld décrit ainsi les états-majors américains de la guerre du Vietnam, de loin les plus modernes du monde avec leurs ordinateurs, leurs photocopieurs et leurs postes à transistor. Le problème est que le service de tous ces systèmes d’informations et de communications (SIC) finit par absorber une quantité importante de personnels (23 000 hommes à la 1<sup>ère</sup> brigade de transmission, en charge des transmissions intra-théâtre, et un homme sur cinq dans chaque division). Les lignes de communications deviennent si encombrées que chaque service tente de contourner la difficulté en créant son propre réseau et un PC opérations d’un état-major de division finit ainsi par comprendre pas moins de 35 lignes différentes. Cet engorgement, associé à la complexité des structures, a pour première conséquence de ralentir considérablement la planification. Une opération offensive de 30 000 hommes comme <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Cedar Falls</i> en 1967 demande quatre mois de préparation. La deuxième conséquence est que pour comprendre ce qui se passe, les chefs sont obligés d’aller voir sur place. Il n’est donc pas rare de voir un capitaine accroché par l’ennemi et cherchant à organiser les appuis de voir apparaître au dessus de lui l’hélicoptère de son chef et souvent aussi celui du chef de son chef, qui tous lui demandent des explications et contribuent encore au ralentissement de la manœuvre et à la perte d’initiative.</span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Dans <i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Human Face of War</i>, Jim Storr décrit de son côté le fonctionnement des premiers états-majors numérisés lors de l’opération <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Telic</i> en Irak en 2003 avec des ordres d’opérations de brigades de 25 pages où la mission n’apparaît qu’à la dixième page. Beaucoup d’ordres de conduite qui auraient pu être réduits à 10 lignes font 3 ou 4 pages. Au lieu de se réduire avec le temps puisque certains éléments de situation sont identiques d’un bout à l’autre de la campagne, le volume et le délai d’élaboration des ordres augmentent. Les brigades britanniques reçoivent ainsi cinq ordres préparatoires de la division … un jour après le début de l’action. En revanche, après la prise de Bassorah, les mêmes brigades évoluent pendant 15 jours sans aucun ordre, l’état-major de la division ne parvenant pas à suivre le rythme.</span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
</div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 0pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Il est intéressant de noter que pendant ce temps, les grandes unités indiennes ont conservé les structures héritées de l’armée britannique de 1945 auxquelles elles ont simplement ajouté les technologies du XXI<sup>e</sup> siècle. Elles conçoivent les ordres quatre fois plus vite que les unités équivalentes de Sa majesté. Rappelons aussi par exemple que lors de l’opération <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Market Garden</i>, en septembre 1944, les Alliés ont été stoppés, et détruits à Arnhem, par un corps d’armée blindée allemand d’un volume de forces équivalent à celui des forces de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Telic</i>. L’état-major du corps a donné ses ordres oraux en une heure et l’ordre écrit (deux pages avec quelques annexes) en trois heures et l’ordre a été valable pendant toute la durée des combats.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Martin Van Creveld, <i>Command in War</i></span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">, </i><span style="mso-bidi-font-style: normal;">Harvard University Press, 1987.</span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small; mso-bidi-font-style: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-style: normal;">Frederick Brook, </span></i>The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, </i><span style="mso-bidi-font-style: normal;">Addison-Wesley,</span><span style="font-style: normal;">1975. </span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-size: large;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span style="font-style: normal;">Jim Storr, </span></i>The human face of war</i><span style="font-style: normal;">, Bloomsbury Academic, 2011.</span></span></i></div>
</div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-7987347662492259832015-01-26T08:54:00.003-08:002015-02-19T06:16:05.856-08:00Le mystère de la 88e division d'infanterie<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi-4PFEIWqMTXzuEyoGJk0f24L7wKtjF9BItKhxkkXWyhKcGOpAzg9zrN_leIvqE6SniLq4HrcYmLJ-tVbyKpY2QsDw_aTDsXtaCyfQwoGsIzTIk2RHHD7k8ODaRGf4pu0UQ2EVxqo4Sc4/s1600/6a00d8341c1b4453ef014e8a05da6b970d-320wi.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi-4PFEIWqMTXzuEyoGJk0f24L7wKtjF9BItKhxkkXWyhKcGOpAzg9zrN_leIvqE6SniLq4HrcYmLJ-tVbyKpY2QsDw_aTDsXtaCyfQwoGsIzTIk2RHHD7k8ODaRGf4pu0UQ2EVxqo4Sc4/s1600/6a00d8341c1b4453ef014e8a05da6b970d-320wi.jpg" height="320" width="272" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><i><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Understanding War: History and Theory of Combat</span></i><span style="font-family: Arial, sans-serif;">, est une
tentative très impressionnante de Trevor Dupuy de modéliser et donc aussi
d’anticiper le comportement des unités de combat modernes. Dans un des chapitres,
l’auteur s’efforce de mesurer l’efficacité de vingt-quatre divisions de trois
nationalités différentes engagées dans la campagne d’Italie de 1943 à 1945. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: large;">Selon l’échelle
de Valeur d’efficacité au combat définie par Dupuy, les divisions allemandes
s’échelonnent de 0,82 pour la plus mauvaise à 1,49 pour la meilleure (la
division Hermann Goering) ce qui est assez représentatif, à la fois de la bonne
valeur moyenne des unités allemandes, supérieure à celle des Américains ou des
Britanniques mais aussi à leur disparité. Les cinq divisions britanniques se
partagent, elles, entre les unités novices, plutôt en bas de l’échelle, et celles
qui ont déjà eu l’expérience du combat, notamment en Afrique du Nord, qui se
situent dans la moyenne générale. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: large;">Le phénomène le plus intéressant
concerne les divisons américaines. On constate d’abord chez elles une grande
stabilité de valeur puisque six divisions sur sept s’échelonnent de 0,72 à 0,86. Cela
n’est pas étonnant de prime abord car les divisions américaines sont toutes
formées sur le même modèle, avec la même (faible) expérience, le même
recrutement à base de gardes nationaux puis de conscrits, les mêmes structures et les mêmes
équipements, et toutes soutenues de façon à conserver sensiblement
le même potentiel. Le plus surprenant est en fait le classement de la septième
division, la 88<sup>e</sup> division d’infanterie (DI), qui bien qu'apparemment identique aux autres obtient une Valeur d’efficacité de 1,14, ce
qui la place très loin devant les autres unités alliées étudiées et même devant
des unités allemandes réputées comme la division Panzer Lehr. Dans les
documents saisis sur la X<sup>e</sup> armée allemande, la 88<sup>e</sup> DI y
est classée comme troupe d’élite. Du côté américain, pour les 344 jours de
combat (et 15 173 pertes) en Italie, les hommes de la 88<sup>e</sup> DI
ont reçu 3 <i>Congressional Medals of Honor</i>, 40 <i>Distinguished Service Crosses</i> et plus de 4 200 Silver et
Bronze stars, soit un taux très supérieur à la moyenne. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;">Pour Dupuy, tout autre paramètre équivalent par
ailleurs,ce niveau d'excellence ne peut venir que de la qualité du commandement et en
premier lieu de son chef : le général John Emmit Sloan, officier atypique
issu de l’Académie navale et obligé d’obtenir une dérogation d’âge (il a alors
55 ans) pour pouvoir commander une division en juillet 1942. Celui qui
s’était fait remarqué comme un excellent instructeur au cours d’état-major de
l’US Army à Fort Leavenworth dans les années 1930 est obsédé par la qualité de
la formation et de l’entraînement des hommes, qu’il pousse très loin en
s’inspirant de ce qui se fait de mieux à l’époque, notamment chez les
Allemands. Surtout, il parvient par son exemple et son obstination</span><span style="font-family: Arial, sans-serif;"> à faire partager cette obsession par le reste de la chaîne
de commandement. Sloan obtient de la division un grand professionnalisme et une rigueur peu commune alors dans l’US Army. La discipline est stricte et
les cadres incompétents, en particulier ceux qui à rechignent
à montrer l’exemple, remplacés très vite. En compensation, un grand souci est
porté sur le bien-être et le repos des hommes dès lors qu’ils ne sont ni au
combat, ni en exercice et un accent particulier est porté sur l’information dans les missions tactiques, à tous
les échelons. </span><span style="font-family: Arial, sans-serif;">La 88</span><sup style="font-family: Arial, sans-serif;">e</sup><span style="font-family: Arial, sans-serif;"> division obtient
les meilleurs résultats parmi les divisions formées de l’été 1942 à l’été 1943
et elle est engagée en Italie en février 1944. Le 4 juin, elle est la première
unité alliée à pénétrer dans Rome après une série de combats remarquables. Il s’ensuit alors un cercle vertueux où le
prestige grandissant de l’unité entretient un esprit de corps particulier qui
permet à son tour de maintenir l’exigence et le professionnalisme tout au long de la
campagne. En Italie, les unités de la 88</span><sup style="font-family: Arial, sans-serif;">e</sup><span style="font-family: Arial, sans-serif;"> division sont les unités américaines qui s’entraînent le plus, dès qu’elles le peuvent
et ce jusqu’au plus petit niveau.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: large;">On a donc ici, par comparaison, un
exemple parfait de l’influence que peut avoir un excellent chef sur
une organisation, ce qui n’est pas aussi évident que cela à démontrer scientifiquement, mais
aussi de la nécessité qu’il soit vraiment très bon pour obtenir des résultats
sensibles. Personne ne se souvient des autres commandants des divisions américaines étudiées, ils auraient pu être interchangeables.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Trevor N Dupuy,<i> Understanding War : History and Theory of Combat, </i>Nova Publications, 1987</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">John Sloan Brown, <i>Draftee Division: The 88th Infantry Division in World War ,</i> http://uknowledge.uky.edu/upk_military_history/11</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 11pt;"><br /></span></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-48447005491737952072015-01-24T08:30:00.000-08:002015-02-19T06:16:18.830-08:00Vision comptable contre vision humaniste des organisations : Creech et le TAC<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaQgGvhv2TrfFxqlX4r5IviRKOas__FQ2mXuBqWSitJKrvfXYrRDSGPhj5ZoeqAQtqeVsiO9c7HRcf8cFVOL4rWINFj7kT2K7RXz6B-kxot4uItw7QZXA479pqfGR1GVJMcDB2urALhCs/s1600/260px-General_Wilbur_Lyman_Creech.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaQgGvhv2TrfFxqlX4r5IviRKOas__FQ2mXuBqWSitJKrvfXYrRDSGPhj5ZoeqAQtqeVsiO9c7HRcf8cFVOL4rWINFj7kT2K7RXz6B-kxot4uItw7QZXA479pqfGR1GVJMcDB2urALhCs/s1600/260px-General_Wilbur_Lyman_Creech.jpg" height="320" width="257" /></a></div>
<div style="text-align: right;">
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Dans les années 1960, sous
l’impulsion de Robert Mac Namara et de ses managers civils, le département
américain de la Défense a entrepris une grande campagne de rationalisation de
ses structures afin d’obtenir un rapport « coût/efficacité » digne des firmes
les plus efficientes. La mode managériale était alors à la chasse aux
redondances par le regroupement géographique, la centralisation des fonctions
et l’organisation matricielle.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Après une courte période de réelles
économies, ce modèle en apparence logique s’est avéré de plus en plus
déficient, générant finalement un gaspillage considérable de ressources
financières et humaines en parallèle d’une chute de la capacité opérationnelle.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">L’exemple du Tactical air command,
la force aérienne tactique de l'US Air force, et de l’action correctrice du
général Creech constitue une excellente illustration des dangers d’une approche
trop technocratique de l’organisation des forces.<o:p></o:p></span><br />
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="color: #3d85c6; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Le bilan de l'approche comptable et centralisée</b></span></span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">En 1978, lorsque le général Bill
Creech (280 missions de combat en Corée et au Vietnam, 22 citations) en prend
le commandement, les 115 000 hommes et femmes (plus 65 000 réservistes) et les
3 800 avions du TAC ont été, depuis plusieurs années, regroupés dans 150
implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien sont
désormais strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan est alors
désastreux. Le nombre de vols d’entraînement diminue de 8 % chaque année, avec
une moyenne de 10 heures de vol mensuelles par pilote (pour une norme de 15),
la disponibilité technique des appareils est de 50% (ce qui représente 20
milliards de dollars d’équipement non utilisables), seulement 20% des avions
immobilisés sont réparés en moins de 8 heures et 220 d’entre eux sont surnommés
des « hangars queens ». Le taux d’accident est de 1 pour 13 000 heures de vol.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">La diminution des heures de vol
réduit d’autant la qualité des pilotes mais augmente leur frustration au sein
d’un système considéré comme étouffant. Les relations sont exécrables entre les
personnels des différentes fonctions, obligées en permanence à négocier entre
elles, et la chute du moral provoque de nombreux départs, surtout parmi les
plus qualifiés, ce qui réduit encore la qualité générale et augmente le taux
d’accident.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Le général Creech a occupé un poste
au Pentagone avant de prendre le commandement du TAC et pour lui l’origine du
mal est claire : « L’objectif presque exclusif était de faire des économies
d’hommes et d’argent. Cela surpassait toute notion d’efficacité opérationnelle
et quand vous parliez à ces hommes [les managers civils] d’esprit de corps, ils
ouvraient de grands yeux. Ils ne savaient tout simplement pas ce que cela
voulait dire ». Le colonel Hamilton, responsable du soutien sur la base de
Langley, avouera plus tard : « Nous avions oublié que nous n’existions que pour
soutenir les avions. Nous étions devenus une simple bureaucratie ».<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Il s’en est suivi une
bureaucratisation considérable des bases. Creech décrit ainsi un « crew chief »
signalant une défaillance électrique au « Job control » de la base qui appelle
à son tour l’atelier de l’électricité. Celui-ci envoie un jeune technicien (les
plus expérimentés sont englués dans des fonctions de gestion) qui s’aperçoit
alors qu’il faut changer un panneau complet. Ce panneau doit ensuite être
récupéré dans la grande base centrale de la base, qui sert également de dépôt
de soutien. Changer un pneu implique alors 22 hommes et 16 heures de travail,
tandis que le déplacement de la moindre pièce vers un avion demande en moyenne
quatre heures. Fatalement, beaucoup de vols programmés sont annulés, ce qui
n’émeut guère des techniciens déresponsabilisés pour qui les pilotes ne sont
que des voix dans une radio. Personne ne se sent d’ailleurs vraiment concerné
par l’échec que représente une annulation de vol. Mais même lorsque les vols
ont lieu, ils s’effectuent souvent dans des conditions dégradées qui en
réduisent la qualité.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Au bilan, les gains directs et
visibles obtenus au début de la centralisation ont été payés par la suite de
dégâts humains considérables : démotivation, perte de responsabilité du
commandement, perte d’initiative et d’innovation, déshumanisation, qui, en
retour, induisent des coûts financiers très élevés.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><span style="color: #3d85c6;"><b>L’approche humaniste</b></span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Face à cette situation, la première
mesure du général Creech consiste à recréer des escadrons de 24 avions plutôt
que des escadres trois fois plus grosses. Le chef de l’escadron reçoit des
objectifs quantitatifs de vol et la liberté d’organiser les vols comme il
l’entend. Les procédures sont simplifiées mais la formation est aussi
considérablement augmentée pour tous les types de personnel. La réforme de
l’entraînement dans le sens d’un plus grand réalisme (Bill Creech est un des
initiateurs des exercices à double action Red Flag) contribue tout à la fois à
accroître son intérêt et sa qualité.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">L’esprit de corps renaît et se
matérialise par la prolifération des surnoms et des insignes. Avec lui renaît
également l’émulation, stimulée par le principe que tout succès, même minime,
doit être récompensé. Chaque année les meilleures unités et les hommes et les
femmes les plus méritants, jusque dans les fonctions les plus modestes,
reçoivent félicitations et trophées au cours de grandes cérémonies.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La décision suivante consiste à
passer outre les protestations des « princes de la maintenance » (Bill Creech)
pour reconstituer des ateliers d’escadrons. Vivant en commun au plus près des
avions, techniciens et pilotes créent des liens et arborent avec la même fierté
la casquette et les insignes des Buccaneers ou des Black Falcons. Un simple
sergent « crew chief » reçoit la responsabilité d’un avion de plusieurs
dizaines de millions de dollars, sur lequel il peint son nom à côté de celui du
pilote. Les techniciens les plus modestes sont ainsi impliqués dans la réussite
de la mission principale du TAC : voler et combattre. Pour reprendre la
métaphore de Bill Creech, le simple casseur de cailloux devient alors un
participant à l’édification d’une cathédrale, ce qui n’induit pas la même
implication.Considérant que la performance opérationnelle dépend de la qualité
de son environnement, Bill Creech combat également pour améliorer les
conditions de vie et l’allure des locaux. La propreté et l’élégance des tenues
créent un climat de propreté et de professionnalisme qui stimule la fierté et
l’initiative.</span><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><o:p></o:p></span></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 3pt; text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 3pt; text-align: justify;">
<div style="text-align: right;">
<i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Ce texte est à l’origine
une fiche rédigée pour le chef d’état-major des armées en 2008. <o:p></o:p></span></i></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 3pt; text-align: justify;">
<div style="text-align: right;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 3pt; text-align: left;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Références : <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-top: 0cm; text-align: left;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;"><span lang="EN-GB">Jay Finegan, <i>Four
star management</i>, 1987 :</span><span lang="EN-GB"> </span><span lang="EN-GB"><a href="http://www.inc.com/magazine/19870101/creech.html">http://www.inc.com/magazine/19870101/creech.html</a><o:p></o:p></span></span></div>
<div style="text-align: left;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Jaes C Slife, <i>Creech blue : Gen Bill Creech and the reformation of the tactical air
forces</i>, Createspace (Etats-Unis), 1ère ed, 2004.<em> </em></span></div>
</div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-559239284728625761.post-8789979160234731232015-01-24T07:07:00.001-08:002015-02-19T06:16:28.720-08:00War n'B<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div style="text-align: right;">
<br /></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div style="text-align: right;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif;">"<i>Leadership reputations are made or lost during times of crisis. </i></span><br />
<span style="font-family: Arial, sans-serif;"><i>And the way you judge a strong company is really that company's ability </i></span><br />
<span style="font-family: Arial, sans-serif;"><i>to not just survive crisis but to emerge stronger.</i>"</span></div>
<div style="text-align: right;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif;">Kenneth Chenault, CEO and chairman of American Express.</span></div>
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, sans-serif;">Comment valoriser l'expérience guerrière en dehors des seuls cercles militaires ? </span><span style="font-family: "Arial",sans-serif;">C'est en cherchant à répondre à cette question que l'idée de créer un blog a germé dans nos têtes. "Start up intellectuelle", <i>War and Business</i> explore toutes les connexions possibles entre le monde des affaires et celui des armées, </span><span style="font-family: Arial, sans-serif;">passées ou actuelles, en matière d'organisation. </span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: "Arial",sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, sans-serif;">Nous sommes - Marc-Antoine Brillant et </span><a href="http://michelgoyacv.blogspot.fr/" style="font-family: Arial, sans-serif;">Michel Goya</a> - <span style="font-family: Arial, sans-serif;">officier et ex-officier des Troupes de marine, riches d’une grande expérience opérationnelle à tous les échelons dans le commandement des hommes au cœur d'événements parfois extraordinaires et souvent complexes.</span></span><br />
<span style="font-size: large;"><span style="font-family: "Arial",sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: "Arial",sans-serif;">Cet espace se veut ouvert et interactif. Commentaires et propositions d'articles sont donc les bienvenus</span><span style="font-family: Arial, sans-serif;">. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: large;">Au plaisir de réfléchir et d'échanger ensemble. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div align="right" class="MsoNormal" style="text-align: right;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 11pt;">Marc-Antoine Brillant <o:p></o:p></span><br />
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 11pt;">marcusfr@hotmail.com</span></div>
<div align="right" class="MsoNormal" style="text-align: right;">
<br /></div>
<div align="right" class="MsoNormal" style="text-align: right;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 11pt;">Michel Goya</span></div>
<div align="right" class="MsoNormal" style="text-align: right;">
<span style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 11pt;"><a href="mailto:goyamichel@gmail.com">goyamichel@gmail.com</a><o:p></o:p></span></div>
Michel Goyahttp://www.blogger.com/profile/03230946392725826708noreply@blogger.com1